【企業における個人の評価はどうあるべきか】

後半は企業における個人の評価はどうあるべきか、というテーマで議論を展開しました。

そこで最初に皆に問いかけたのは、評価は何のために行うのか?ということです。

査定、つまり選別したり分配するためというのが、世間一般で多くの人が持つ評価のイメージですが、果たして本当にそれだけでしょうか?

査定は確かに評価の一大要素ではありますが「育成」という観点もあるのではないか、という意見がサン=ジェルマン伯爵さんから出ました。

ここでの「評価」とは、経営方針に基づいた仕事に対するフィードバックを始め、評価の結果としての仕事の与え方や異動、昇進・降格、更に広く言えば日常の上司部下のコミュニケーションまで含むと考えます。

中長期的に「結果」を出すために、評価は行動/プロセスを注視し行動の変容に結びつけ、再現性を備えさせるべくあるべきだろうということです。

この概念には概ね結果派の人たちも賛成し、皆で評価のあるべき姿を議論した結果は以下のようになりました。

 

企業が永続的に存続・発展していくには、皆で目指すところを共有し、同じ方向を向いていることが大切なのは言うまでもありません。その“目指すところ”に近づく過程を細かく刻んだもの(一般的にマイルストーンと呼ばれる)が、年度や期という単位で示されます。

評価とは、あくまでもその“目指すところ”に「その仕事のやり方で上手くいくの?」と企業や上司が定期的に問いかけることである、というのが今回はたらくLabo参加者が考える評価のあるべき姿となりました。

定期的に問いかける際に、その時点で達成していてほしい期待に対してどのような状態であるかを様々な角度から確認する作業が年次や半期の「評価」であるということです。

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